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Archive for the ‘Impact du manager’ Category

Montre-moi ton manager, je te dirai comme se porte le service !

Votre supérieur vous demande un « petit service ». Trois fois rien : un « petit exposé » quotidien sur les horaires auxquels votre collègue arrive au bureau et en repart. « C’est très temporaire, ça ne vous coûte rien de le noter. Comme vous travaillez dans le même bureau, c’est facile d’avoir l’information, il n’en saura rien… ». Bref ! bien qu’amenée par des arguments habiles de nature à faire tomber vos scrupules initiaux, la demande sous-jacente est claire : vous devez « cafter » sur votre voisin ! Mais non… qui vous parle de « dénoncer », « d’espionner », « de trahir », « de fliquer », tout de suite, les grands mots ! Vous n’y êtes pas : cette « petite requête », est faite au nom de la bonne marche du service. De plus, vous êtes le mieux placé pour y répondre et on appréciera le geste en haut lieu.

Personnellement et sans détour, que faites-vous ? Que pensez-vous que vous feriez ? Êtes-vous mal à l’aise ? Cela vous est-il déjà arrivé ?  De quoi dépend(rait) votre réponse ? De votre intérêt immédiat ? De vos crédits en cours ? D’une menace (même) déguisée de l’employeur ? De vos sentiments réels envers le collègue ciblé ? De votre côté influençable ? De votre prédisposition naturelle à moucharder ? De vos tendances à vous soumettre si c’est un ordre ? De vos convictions personnelles (religieuses par exemple) ? De vos valeurs ? De votre conscience ?

L’idée vous effleure-t-elle que s’il s’est permis de vous le demander il a peut-être chargé un autre collègue de vous « observer » également ?

Jusqu’où va votre sens des bons et loyaux services ?

Je suggère la lecture de « soumission à l’autorité » de Stanley Milgram, livre qui retrace son expérience menée aux Etats-Unis au début des années soixante. L’objectif consistait à observer et analyser les limites de l’obéissance consentie, toutes catégories sociales confondues. Face à un ordre donné par une autorité légitime, ordre qui se heurte aux valeurs les plus profondes et à la conscience de l’individu, à quel moment et pourquoi ce dernier commence-t-il à réfléchir à ce qui lui est demandé ? A quel moment et pourquoi cesse-t-il de faire appel à son libre arbitre ? A quel moment justifie-t-il l’ordre pour ne pas laisser sa conscience le torturer ? Peut-on et doit-on obéir aveuglément ?

Pour revenir à la question de fond de cet article :

Ni harcèlement, ni pressions, ni conflits larvés (ou ouverts), est-ce possible ?

Ni cancans, ni rumeurs, ni « il paraît que… », est-ce possible ?

Autrement dit, l’absence de désaccord et l’harmonie permanente sont-elles possibles ?

Question subsidiaire : l’absence de désaccord et l’harmonie sont-elles souhaitables ?

Ce qui est possible ET souhaitable, c’est de faire en sorte que toutes les attitudes toxiques soient réduites au minimum. Même dans l’objectif « zéro sale con », il y a toujours des difficultés à résoudre, des conflits à désamorcer, des rivalités à aplanir. Il est impossible de mettre tout le monde d’accord tout le temps. D’ailleurs, les désaccords peuvent être profitables quand bien gérés, car ils sont sources de créativité.

Satisfaire l’épanouissement du plus grand nombre nécessite une bonne circulation de l’information et une communication saine. Surtout, il faut un « bon » chef de file, quelqu’un qui veille au grain et ne laisse pas dire et faire n’importe quoi. Un manager dont la philosophie, la conception du travail d’équipe, et le style de management dissuade d’emblée toute attitude générant une perte de temps et d’énergie. Autrement dit, il faut un chef ferme mais juste, un meneur d’hommes : un patron (PDG ou chef  de service) charismatique, qui tire son personnel vers le haut afin que chacun donne le meilleur de lui-même, utilise ses compétences, en acquiert de nouvelles, développe sa capacité à travailler en collaboration, prenne des initiatives et soit force de propositions.

Ne devient pas chef qui veut et ne devient pas bon manager tout chef improvisé ou promu.

A en juger par les forums sur internet, les mauvais chefs pullulent, les chefaillons sont légions et de nombreux salariés sont sidérés par les demandes sournoises ou ouvertes de certains supérieurs hiérarchiques, ainsi que par leurs méthodes dictatoriales. On connaît pourtant les désastres des principes de management exécrables : sous les pressions, les suicides sur le lieu de travail sont de plus en plus nombreux. Renault, France Télécom, la Poste et d’autres ne brillent pas toujours par l’exemplarité de leur style managérial : « rentabilité » oblige ! Sauf qu’un homme mort ne rapporte rien !

Pourtant, malgré tous les travaux menés sur les divers styles de management et leur plus ou moins grande efficacité, malgré les stages en management qui fleurissent ici et là, beaucoup de compagnies préfèrent encore de bons soldats aux ordres, ne remettant rien en question, ne bousculant aucune habitude, n’opposant aucun argument, exécutant sans discernement. Dans ce cas, oser braver un supérieur peut s’avérer périlleux.

Les comportements qui favorisent le harcèlement moral sont découragés au sein des entreprises menées par d’excellents dirigeants, soucieux du climat dans lequel baignent leurs salariés autant que du chiffre d’affaires et donc attentifs aux départs de feux. Un tel chef répond à la plupart des critères suivants :

  • Lors du recrutement il est attentif aux savoir-faire des candidats mais s’intéresse également à leur « savoir être ».
  • Il est clair : il fixe des règles et des objectifs intelligibles et réalistes.
  • Il est pragmatique.
  • Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait.
  • Il est cohérent et donne l’exemple : il suit lui-même les règles qu’il a fixées et n’applique pas la politique du « faites ce que je dis et pas ce que je fais ».
  • Il sait déléguer et faire confiance : ce n’est pas un manager omniprésent et omnipotent.
  • Il dialogue vraiment : il explique ce qu’il fait et écoute son personnel (ses demandes, ses idées, ses critiques) en utilisant des outils de communication saine.
  • Il valorise les talents, reconnaît le travail et les efforts de ses collaborateurs.
  • Il les respecte.
  • Il est accessible et essaye de se rendre disponible.
  • Il est ferme, sait trancher et prendre des décisions au risque de déplaire.
  • Il se remet en question.

Ce chef (d’entreprise ou de service) a peu de risque de voir le harcèlement moral trouver sa place dans sa boîte (ou dans son équipe). Son attitude inspire une forme de respect et étouffe dans l’œuf les velléités de calomnie, de dénonciation, de pressions, d’abus de pouvoir, d’évitement et de provocations.

Comme me l’a fait remarquer une de mes très proches amies, un vrai manager peut aussi se mettre en colère (sans manquer de respect aux autres), ce qui peut avoir un côté « rassurant ». Le manager « idéal » décrit dans ce blog http://www.enviedentreprendre.com/2006/12/les_meneurs_dho.html n’existe pas. Trop lisse, il s’apparente à un chef du monde des Bisounours (comme elle le dit).  Un très bon manager, reste humain, avec ses contradictions et ses états d’âme.

Pour conclure : Je suis convaincue qu’une collaboration fructueuse est impulsée par les managers dont les méthodes permettent une sorte d’autorégulation des membres de l’équipe, à condition toutefois de ne pas avoir à diriger un « nid de sales cons ».

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