Feeds:
Articles
Commentaires

Archive for the ‘Harcèlement au travail’ Category

Vous pourriez finir par croire que j’aime les mots grossiers en lisant encore un article contenant le mot « con » !

Que nenni ! Je n’aime ni la vulgarité, ni la grossièreté… La vérité est malheureusement plus sordide : sur les problèmes de harcèlement, de conflits et de souffrance en entreprise, les ouvrages actuels semblent converger vers un constat unanime : ceux qui vous font souffrir, souvent des supérieurs hiérarchiques mais pas toujours, sont des CONS qu’il faut repérer, éviter et éradiquer !

« Travailler avec des cons« , est donc le titre très sérieux d’un livre écrit par un auteur qui se fait appeler Tonvoisin Debureau. Voici le mot de l’éditeur sur l’auteur :

Tonvoisin Debureau. Spécialiste international de la connerie en milieu hostile, est diplômé en conologie appliquée et docteur honorifique de multiples institutions à la con. Expert opiniâtre, sévissant à tous les étages pour mieux saisir la connerie en ébullition et ses joyeuses mutations génétiques, ses études et travaux de recherche ont pour terrain principal d’expérimentation Ton-lieu-de-travail.

Ce petit paragraphe donne le ton de l’ouvrage : mordant ! mais plein de vérités cruelles sur les comportements de ceux que l’auteur ne nomment pas (manipulateurs ou pervers narcissiques), mais pourtant les désignent.

L’ouvrage finit sur une liste parlante, tirée d’un site internet et améliorée par l’auteur, dont voici un aperçu.

  • Attendez la fin d’après-midi pour me demander un travail urgent. La pression d’une échéance serrée m’est stimulante.
  • Si le travail à faire est urgent, courez dans mon bureau toutes les dix minutes pour m’interrompre et me demander comment ça avance. Ceci m’aide beaucoup. Mieux ! Restez debout derrière moi à regarder ce que je fais et n’hésitez pas à me donner des conseils sur la façon de procéder.
  • Lorsque vous partez, ne m’en dites rien et ne dites jamais où vous allez. Cela développe ma créativité lorsqu’on me demande où vous êtes.
  • Si j’ai les mains pleines de papiers, de boîtes ou de fournitures, ne m’ouvrez pas la porte. Je dois apprendre à fonctionner sans les mains au cas où je deviendrais paraplégique.
  • Si vous me donnez plusieurs choses à faire, vous n’avez pas besoin de me dire laquelle est prioritaire. Je développe ainsi mes dons de télépathie.
  • Faites de votre mieux pour que je sois obligé(e) de travailler tard le soir. J’adore mon bureau et je n’ai vraiment rien d’autre à faire et nulle part ailleurs où aller. Je n’ai rien, ni personne dans ma vie en dehors de mon travail.
  • Si je fais du bon travail et que vous êtes satisfait, surtout gardez ça secret. Si ça se savait, je pourrais prétendre à une promotion… De toute façon, je ne pourrais pas supporter de travailler pour quelqu’un d’autre que vous.
  • Si je fais une erreur ou quelque chose que vous n’appréciez pas, dîtes-le à tout le monde. J’aime être au centre des conversations. Le fait de parler de mes difficultés à tout le monde m’aide à m’améliorer.
  • Si un travail nécessite des instructions particulières, attendez la toute dernière minute pour me les donner. Ainsi j’aurai le plaisir de  faire, défaire et refaire…
  • Ne me présentez pas aux gens qui vous accompagnent.  Plus tard, lorsque vous me parlerez d’eux, je saurai immédiatement de qui vous parlerez grâce à mon esprit de déduction.
  • Ne soyez gentil avec moi que lorsque le travail que je fais pourrait vraiment changer votre vie professionnelle en vous envoyant en enfer en cas de pépins.
  • Racontez-moi tous vos petits problèmes. Personne d’autre n’en a, c’est agréable de voir quelqu’un qui a moins de chance que moi. J’aime particulièrement lorsque vous vous plaignez de payer trop d’impôts, lorsque vous me parlez de vos dilemmes de placements pour votre dernier bonus, ou quand vous vous plaignez d’avoir eu trois jours de pluie lors de votre dernier week-end prolongé.
  • Attendez mon entretien annuel pour me dire ce que mes objectifs auraient dû être. Ne manquez pas de me rappeler tous mes manquements de façon à minimiser, voire à supprimer une augmentation qui, dans le meilleur des cas, n’a jamais dépassé le coût de la vie. Je ne suis pas ici pour l’argent… mais seulement pour l’honneur de vous servir.

Read Full Post »

Montre-moi ton manager, je te dirai comme se porte le service !

Votre supérieur vous demande un « petit service ». Trois fois rien : un « petit exposé » quotidien sur les horaires auxquels votre collègue arrive au bureau et en repart. « C’est très temporaire, ça ne vous coûte rien de le noter. Comme vous travaillez dans le même bureau, c’est facile d’avoir l’information, il n’en saura rien… ». Bref ! bien qu’amenée par des arguments habiles de nature à faire tomber vos scrupules initiaux, la demande sous-jacente est claire : vous devez « cafter » sur votre voisin ! Mais non… qui vous parle de « dénoncer », « d’espionner », « de trahir », « de fliquer », tout de suite, les grands mots ! Vous n’y êtes pas : cette « petite requête », est faite au nom de la bonne marche du service. De plus, vous êtes le mieux placé pour y répondre et on appréciera le geste en haut lieu.

Personnellement et sans détour, que faites-vous ? Que pensez-vous que vous feriez ? Êtes-vous mal à l’aise ? Cela vous est-il déjà arrivé ?  De quoi dépend(rait) votre réponse ? De votre intérêt immédiat ? De vos crédits en cours ? D’une menace (même) déguisée de l’employeur ? De vos sentiments réels envers le collègue ciblé ? De votre côté influençable ? De votre prédisposition naturelle à moucharder ? De vos tendances à vous soumettre si c’est un ordre ? De vos convictions personnelles (religieuses par exemple) ? De vos valeurs ? De votre conscience ?

L’idée vous effleure-t-elle que s’il s’est permis de vous le demander il a peut-être chargé un autre collègue de vous « observer » également ?

Jusqu’où va votre sens des bons et loyaux services ?

Je suggère la lecture de « soumission à l’autorité » de Stanley Milgram, livre qui retrace son expérience menée aux Etats-Unis au début des années soixante. L’objectif consistait à observer et analyser les limites de l’obéissance consentie, toutes catégories sociales confondues. Face à un ordre donné par une autorité légitime, ordre qui se heurte aux valeurs les plus profondes et à la conscience de l’individu, à quel moment et pourquoi ce dernier commence-t-il à réfléchir à ce qui lui est demandé ? A quel moment et pourquoi cesse-t-il de faire appel à son libre arbitre ? A quel moment justifie-t-il l’ordre pour ne pas laisser sa conscience le torturer ? Peut-on et doit-on obéir aveuglément ?

Pour revenir à la question de fond de cet article :

Ni harcèlement, ni pressions, ni conflits larvés (ou ouverts), est-ce possible ?

Ni cancans, ni rumeurs, ni « il paraît que… », est-ce possible ?

Autrement dit, l’absence de désaccord et l’harmonie permanente sont-elles possibles ?

Question subsidiaire : l’absence de désaccord et l’harmonie sont-elles souhaitables ?

Ce qui est possible ET souhaitable, c’est de faire en sorte que toutes les attitudes toxiques soient réduites au minimum. Même dans l’objectif « zéro sale con », il y a toujours des difficultés à résoudre, des conflits à désamorcer, des rivalités à aplanir. Il est impossible de mettre tout le monde d’accord tout le temps. D’ailleurs, les désaccords peuvent être profitables quand bien gérés, car ils sont sources de créativité.

Satisfaire l’épanouissement du plus grand nombre nécessite une bonne circulation de l’information et une communication saine. Surtout, il faut un « bon » chef de file, quelqu’un qui veille au grain et ne laisse pas dire et faire n’importe quoi. Un manager dont la philosophie, la conception du travail d’équipe, et le style de management dissuade d’emblée toute attitude générant une perte de temps et d’énergie. Autrement dit, il faut un chef ferme mais juste, un meneur d’hommes : un patron (PDG ou chef  de service) charismatique, qui tire son personnel vers le haut afin que chacun donne le meilleur de lui-même, utilise ses compétences, en acquiert de nouvelles, développe sa capacité à travailler en collaboration, prenne des initiatives et soit force de propositions.

Ne devient pas chef qui veut et ne devient pas bon manager tout chef improvisé ou promu.

A en juger par les forums sur internet, les mauvais chefs pullulent, les chefaillons sont légions et de nombreux salariés sont sidérés par les demandes sournoises ou ouvertes de certains supérieurs hiérarchiques, ainsi que par leurs méthodes dictatoriales. On connaît pourtant les désastres des principes de management exécrables : sous les pressions, les suicides sur le lieu de travail sont de plus en plus nombreux. Renault, France Télécom, la Poste et d’autres ne brillent pas toujours par l’exemplarité de leur style managérial : « rentabilité » oblige ! Sauf qu’un homme mort ne rapporte rien !

Pourtant, malgré tous les travaux menés sur les divers styles de management et leur plus ou moins grande efficacité, malgré les stages en management qui fleurissent ici et là, beaucoup de compagnies préfèrent encore de bons soldats aux ordres, ne remettant rien en question, ne bousculant aucune habitude, n’opposant aucun argument, exécutant sans discernement. Dans ce cas, oser braver un supérieur peut s’avérer périlleux.

Les comportements qui favorisent le harcèlement moral sont découragés au sein des entreprises menées par d’excellents dirigeants, soucieux du climat dans lequel baignent leurs salariés autant que du chiffre d’affaires et donc attentifs aux départs de feux. Un tel chef répond à la plupart des critères suivants :

  • Lors du recrutement il est attentif aux savoir-faire des candidats mais s’intéresse également à leur « savoir être ».
  • Il est clair : il fixe des règles et des objectifs intelligibles et réalistes.
  • Il est pragmatique.
  • Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait.
  • Il est cohérent et donne l’exemple : il suit lui-même les règles qu’il a fixées et n’applique pas la politique du « faites ce que je dis et pas ce que je fais ».
  • Il sait déléguer et faire confiance : ce n’est pas un manager omniprésent et omnipotent.
  • Il dialogue vraiment : il explique ce qu’il fait et écoute son personnel (ses demandes, ses idées, ses critiques) en utilisant des outils de communication saine.
  • Il valorise les talents, reconnaît le travail et les efforts de ses collaborateurs.
  • Il les respecte.
  • Il est accessible et essaye de se rendre disponible.
  • Il est ferme, sait trancher et prendre des décisions au risque de déplaire.
  • Il se remet en question.

Ce chef (d’entreprise ou de service) a peu de risque de voir le harcèlement moral trouver sa place dans sa boîte (ou dans son équipe). Son attitude inspire une forme de respect et étouffe dans l’œuf les velléités de calomnie, de dénonciation, de pressions, d’abus de pouvoir, d’évitement et de provocations.

Comme me l’a fait remarquer une de mes très proches amies, un vrai manager peut aussi se mettre en colère (sans manquer de respect aux autres), ce qui peut avoir un côté « rassurant ». Le manager « idéal » décrit dans ce blog http://www.enviedentreprendre.com/2006/12/les_meneurs_dho.html n’existe pas. Trop lisse, il s’apparente à un chef du monde des Bisounours (comme elle le dit).  Un très bon manager, reste humain, avec ses contradictions et ses états d’âme.

Pour conclure : Je suis convaincue qu’une collaboration fructueuse est impulsée par les managers dont les méthodes permettent une sorte d’autorégulation des membres de l’équipe, à condition toutefois de ne pas avoir à diriger un « nid de sales cons ».

Read Full Post »

Steve Jobs : sale con certifié ? Sans aucun doute !

C’est l’une des déclarations (pas un scoop malheureusement) du livre de Robert Sutton (« Objectif zéro-sale-con ») sur le génie très lucratif d’Apple, j’ai nommé « Hero-Shithead-Roller coaster » (« Héros – Tête de merde – Montagnes russes »), surnom peu flatteur mais très évocateur de Steve Jobs.

Harcèlement, humiliations, crises de rage, menaces, etc. étaient le lot quotidien subi par l’entourage. Se faire ‘Stever’, licencié par Steve Jobs, était facile : il suffisait de ne pas se montrer assez persuasif dans ses arguments pour justifier une promotion !!! Chacun travaillait dans la crainte de ne pas pouvoir tenir les délais délirants de ce despote paranoïaque, contrôlant et odieux.

Le livre de Robert Sutton, au sous-titre imagé « Petit guide de survie face aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail » s’intéresse aux conséquences des attitudes des individus nuisibles en entreprise.

Professeur de management à l’Université de Stanford, en Californie, Sutton est spécialiste du ‘comportement organisationnel’ (Organizational Behavior) « dont l’objectif est de mieux comprendre les comportements que les organisations engendrent, favorisent ou autorisent, les processus qui les font naître, et les conséquences pour les individus et pour les organisations elles-mêmes. » (Hervé Laroche, Préface de l’édition française).

Son approche rejoint la mienne : elle inclut l’analyse de Marie-France Hirigoyen dans « Le harcèlement moral » et celle de Christophe Dejours dans « Souffrance en France ». Pour l’une, le harcèlement est possible du fait des personnalités perverses, pour l’autre, il est généré par la guerre économique.

Les « sales cons certifiés » en entreprise sont les héros peu glorieux du livre de Sutton qui les décrit comme des ‘trous du cul’ (assholes en anglais) facilement reconnaissables : a minima dominateurs, au pire manipulateurs, tyranniques ou cruels. Rampants, flatteurs ou serviles envers plus puissant qu’eux, ils n’ont pas de scrupules à exercer leur malfaisance envers ceux qui sont sous leurs ordres et plus généralement sur plus faibles qu’eux.

Pour l’auteur, il est indispensable de prévenir plutôt que de guérir : détecter les sales cons dès l’entretien d’embauche est la première manière de prévenir. Les entreprises qui optent pour un processus plus méticuleux, plus long et plus fin, s’évitent quelques déboires : une fois le ver dans la pomme il est difficile de le canaliser, voire de s’en débarrasser.

En général, il est utile de prévenir les conflits, désamorcer les tensions, rééduquer les personnes, ce dont peu d’entreprises se soucient vraiment. Peut-être parce qu’elles s’attachent au coût immédiat qu’occasionnent ces mesures. En outre, il est rarement possible de faire évoluer les sales cons ‘oscarisés’. Seules les entreprises réellement préoccupées de voir leur personnel épanoui et serein n’hésiteront pas à prendre des mesures radicales, dès qu’elles le peuvent.

La difficulté majeure à éradiquer le sale con vient souvent de son niveau de compétence. Difficile de se débarrasser d’un ‘trou du cul’ dont le génie est reconnu de tous et qui n’a « qu’un problème de comportement ».

Je vous laisse à présent imaginer la difficulté pour une société de licencier un génial Steve Jobs, financièrement très rentable, bien qu’il ne contribuait pas à l’épanouissement professionnel autour de lui.

Ci-dessous, un extrait du livre en ligne (page 142) :

http://www.scribd.com/doc/77127794/Robert-Sutton-Objectif-Zero-Sale-Con-Mobbing

« Pourtant, ceux qui racontent ces histoires affirment que Jobs fait partie des hommes les plus créatifs, déterminés et persuasifs qu’ils aient jamais rencontrés. Ils reconnaissent qu’il insuffle une énergie et une créativité extraordinaires chez ses collaborateurs. Et même si ses caprices et ses critiques acerbes ont souvent conduit ses collaborateurs au bord de la crise de nerfs et en ont fait fuir beaucoup, tous estiment que ces qualités sont un élément crucial de sa réussite, en particulier son perfectionnisme et son désir obsessionnel de créer des beaux produits. Même ceux qui ont pour lui le plus profond mépris me posent la question : « Alors, est-ce que Steve Jobs ne prouve pas que certains sales cons méritent qu’on les supporte ? » ».

La réponse est contenue dans la question, mais je ne la partage pas forcément.

Dans le cas d’un sale con de base, donc sans génie créatif, la réponse serait probablement plus tranchée. Dans le doute, demandez à ceux qui ont déjà travaillé avec des ‘trous du cul’ qui se contentent de pourrir la vie des autres avec leur simple méchanceté et/ou leur vulgarité et/ou leur incompétence notoire et/ou leur stupidité abyssale ! Le danger croît avec la quantité de « et » que vous comptez dans votre analyse. L’envie d’en finir avec l’abruti(e) en question pointera son nez un jour ou l’autre.

Cela dit, est-ce que ceux qui ont supporté Steve Jobs méritaient d’avoir à le faire ? Et si oui, au nom de quoi ?

Est-ce que l’on peut être un génie sans que cela ne justifie tout et n’importe quoi ?

Peut-on devenir moins con sans perdre sa créativité ?

Enfin, à l’instar de Sutton, je vous invite à réfléchir au sale con qui dort en vous (en nous) et qui peut se réveiller, à tort ou à raison, même à titre exceptionnel.

Blog de Sutton (In English of course !) http://bobsutton.typepad.com/

Read Full Post »

Heureusement, toutes les entreprises ne sont pas gangrenées par le mobbing. Pour que le harcèlement soit possible :

1-  Il faut un individu au profil psychique particulier (dominateur, manipulateur ou pervers narcissique).

2-  Il faut que le type de management et l’organisation de l’entreprise encouragent les méfaits de l’individu en question.

Mon expérience, et celle de personnes que je connais personnellement ou via internet, indiquent que les entreprises où le mobbing se développe ont des caractéristiques similaires, dont voici les plus répandues :

– Le chef d’entreprise lui-même est méprisant envers son personnel, en particulier les femmes. Certains sont pervers narcissiques, misogynes, phallocrates ou juste très dominateurs, mais leur attitude méprisante se répercute en cascade à tous les niveaux de hiérarchie. Ce type de patron n’hésite pas à dénigrer et dévaloriser chacun. Il n’a aucune reconnaissance pour son personnel, insulte plus ou moins ouvertement, se flatte de voir les salariés le craindre et/ou chercher ses faveurs.

– Les instructions des managers (de tout niveau) ne sont pas claires. Le lundi on vous donne une directive, le mardi, la directive contraire.

– Les fonctions ne sont pas définies très clairement. Lorsqu’une tâche doit être effectuée, il est difficile de dire qui doit l’exécuter.

– L’organisation du travail n’est ni claire ni efficace.

– Les employés se lancent des peaux de bananes plutôt que d’être soudés.

– La communication interne est pervertie.

– Les conflits ne sont pas pris en charge, les supérieurs hiérarchiques laissent pourrir les relations. Les abcès ne sont jamais crevés et les problèmes de fond sont niés.

– La délation n’est pas réprouvée, elle est même encouragée.

– La charge de travail est trop importante ou les cadences ont été anormalement augmentées.

– Les employés doivent utiliser de nouveaux outils de travail sans formation ou avec une formation de façade.

– Ils vivent dans la course à la performance et travaillent trop ou attendent de savoir qui sera licencié la semaine suivante.

Toutes ces caractéristiques ne sont pas forcément identifiables (encore que, j’ai connu une telle structure qui répond à tous les points cités !).

Certains disent que c’est le marché du travail qui favorise le harcèlement moral. Bien sûr, un taux de chômage élevé, une grande précarisation des emplois (intérim, CDD), peur du licenciement, le salaire au mérite, quand il est appliqué, ne peuvent qu’encourager l’individualisation, les réflexes de protection et donc la dénonciation avec tout ce que cela implique. Sans oublier les fusions d’entreprises qui favorisent inévitablement les situations de harcèlement.

Cependant, je maintiens que les dégâts seront d’autant plus importants que l’organisation même de l’entreprise permettra ou encouragera ce comportement. Un chef d’entreprise despotique, un management « pourri » et des consignes qui ne sont pas claires ou contradictoires, voilà le cocktail minimum pour que les graines de harcèlement s’épanouissent.

Mais comme chacun le sait, en tant de guerre, lorsque la majorité se battait ou se taisait, une minorité résistait. Il y avait déjà un esprit de délation, de collaboration, mais il y avait aussi un esprit de résistance, parfois au péril de la vie des intéressés.

En conclusion, plus le « flou artistique » est répandu dans les instructions, dans les définitions de poste, dans la détermination du « qui fait quoi », plus on ignore les problèmes, plus la hiérarchie est tyrannique, plus le personnel se sent méprisé et cherche à se protéger individuellement, plus le terreau est fertile pour le mobbing.

Read Full Post »

Je conseille l’excellent téléfilm « De gré ou de force », de Fabrice Cazeneuve, sorti en 1998.

L’acteur Philippe Duclos se rend haïssable dans son rôle de « nettoyeur », entendez « spécialiste du harcèlement », embauché par une société peu scrupuleuse qui cherche à faire démissionner au plus vite un service complet (10 personnes) sans avoir à débourser d’indemnités. Les méthodes qu’utilisera le nettoyeur sont annoncées d’emblée. On en a froid dans le dos. En recourant à tous les moyens de pressions disponibles, Jalabier (Philippe Duclos) nous met les nerfs à vif. Difficile d’être indifférent ou neutre face à ce rôle convaincant.

Julien Boisselier (à gauche sur la photo) excelle dans le rôle d’une victime très sensible à l’injustice et qui va rentrer en résistance jusqu’au bout.

Julien Boisselier et Philippe Duclos

L’intérêt du film réside dans la force des dialogues, dans la manière de mettre en avant les arguments de chacun, aussi recevables les uns que les autres, y compris ceux du harceleur qui se sert de tout et n’importe quoi avec brio (en visionnant la vidéo 3 sur daily motion, on comprend bien le mécanisme de l’absurde argumentation des harceleurs).

L’équipe se désagrège, malgré la bonne volonté de certains.

Soumettre leurs proies à des ordres absurdes, contradictoires, délirants, dans une ambiance de plus en plus délétère et en s’appuyant sur leurs peurs, telle est la technique des manipulateurs.

Read Full Post »

Le harcèlement au travail (ou mobbing) n’est pas sans conséquences et il ne faut pas en sous-estimer les répercussions. Toute forme de violence répétée sur une période prolongée finit par plonger la victime dans un tel tourment que les équilibres physique et psychologique peuvent en être fortement perturbés. Les perturbations physiques peuvent être des maux d’estomac, des maux de têtes, des vomissements, une fatigue sans raison apparente, des douleurs dorsales, musculaires ou autres….

Sur le plan psychologique, la personne ciblée, vivant dans un stress grandissant, se sentira coupable, elle pourra souffrir de difficultés d’endormissement, voire d’insomnie. Plus ou moins rapidement dans le temps, elle ne pourra plus penser clairement. Ainsi, elle fera plus facilement des erreurs, ce qui donnera à son harceleur de quoi la ridiculiser et la harceler plus encore. Un cercle vicieux est alors amorcé.

Plus angoissée que les autres salariés, la victime est susceptible de consommer plus de médicaments comme des anti-dépresseurs, plus d’alcool ou de tabac pour « calmer » ses états de stress. Lorsque la situation s’aggrave encore, elle peut avoir recours à des arrêts maladies répétitifs ou de longue durée.

On parle ici de réelle souffrance, presque toujours renforcée par le déni des collègues. Pour de multiples raisons (protéger son poste par peur du chômage, etc.) même s’ils ont été témoins, les collaborateurs préfèrent nier le problème. Ils feignent le plus souvent de n’avoir pas vu ou entendu ce qui pourrait aider l’employé ciblé. En se détournant du problème, ils maintiennent la distance entre le harceleur et eux. Malheureusement, ils accentuent ainsi le sentiment d’isolement de la victime. L’indifférence générale de la majorité face à la perversion d’un seul individu pose la question de la soumission (à l’autorité), interroge sur les peurs les plus profondes des individus, mais c’est encore un autre débat.

Suite à un mobbing prolongé, un salarié peut avoir très peur de se présenter à un nouveau poste. Pourtant, il est primordial qu’il tente de se reconstruire dans une autre structure. Parfois, le sentiment d’injustice a été tel que la victime peut vouloir se lancer dans une longue procédure pour faire reconnaître les torts subis. L’issue est souvent incertaine et en remuant ainsi les souvenirs violents cela risque de prolonger sa souffrance plutôt que de l’aider à passer à autre chose.

Selon sa situation sociale et familiale, selon sa sensibilité propre, la personne harcelée peut aller jusqu’à se suicider. On ne compte plus désormais le nombre d’employés qui se suicident sur leur lieu de travail chez Renault, France Télécom, à La Poste et ailleurs.

Il importe de préciser que la victime peut avoir des fantasmes de meurtres : il arrive qu’elle rêve de faire tabasser son harceleur, de payer quelqu’un pour le faire, voire de l’agresser ou le tuer elle-même. Bien qu’elle ne passe pas à l’acte, c’est lorsque ces idées morbides lui viennent, qu’elle peut penser être nulle, inapte, folle. Elle prend parfois rendez-vous chez un psychiatre pour comprendre « ce qui cloche chez elle ». Les psychiatres ne savent pas toujours ce qu’est le harcèlement moral et peuvent donner de mauvaises pistes (je parle ici de choses vécues).

Si le psy dit que le harceleur a un problème avec sa mère, qu’il manque d’amour etc…., ce qui est peut-être vrai, il fait fausse route car ce qui importe pour la victime c’est qu’on entende SA souffrance et non pas qu’on analyse les problèmes du manipulateur. Ainsi, les psychiatres qui ignorent tout du harcèlement et méconnaissent le profil des manipulateurs et des pervers narcissiques, contribuent à rendre la victime encore plus coupable, plus désorientée, à penser que le problème vient d’elle, à prendre le harceleur en pitié (son syndrome du sauveur est activé) ou à penser qu’elle mérite ce traitement.

Pour clore cet article, je conseille l’excellent téléfilm « De gré ou de force », de Fabrice Cazeneuve, sorti en 1998. Vous pouvez le visionner sur Dailymotion, en intégralité, mais en 10 parties.

Read Full Post »

Les agissements dont il est question dans cet article sont interdits par la loi. Dans les textes, ils ne peuvent être exercés ni par l’employeur, ni par un supérieur hiérarchique, ni par un collègue de même « niveau » sur l’organigramme d’une société.

Le harcèlement moral a toujours existé dans le monde du travail, mais cette notion a été introduite dans le Code du travail, et sa répression dans le Code pénal, par la loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002.

Il existe une liste de référence, établie par Heinz LEYMANN (psychosociologue suédois), de 45 agissements constitutifs de mobbing s’ils se produisent de manière répétitive pendant six mois minimum.

Il se traduit par un enchaînement de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne.

Empêcher la victime de s’exprimer

  • Le supérieur hiérarchique refuse à la victime la possibilité de s’exprimer.
  • La victime est constamment interrompue.
  • Les collègues l’empêchent de s’exprimer.
  • Les collègues hurlent, l’invectivent.
  • Critiquer le travail de la victime.
  • Critiquer sa vie privée.
  • Terroriser la victime par des appels téléphoniques.
  • La menacer verbalement.
  • La menacer par écrit.
  • Refuser le contact (éviter le contact visuel, gestes de rejet,…).
  • Ignorer sa présence. Par exemple en s’adressant exclusivement à des tiers.
Isoler la victime
  • Ne plus lui parler.
  • Ne plus se laisser adresser la parole par elle.
  • Lui attribuer un poste de travail qui l’éloigne et l’isole de ses collègues.
  • Interdire à ses collègues de lui adresser la parole.
  • Nier la présence physique de la victime.

Déconsidérer la victime auprès de ses collègues

  • Médire d’elle ou la calomnier.
  • Lancer des rumeurs à son sujet.
  • Se gausser d’elle, la ridiculiser.
  • Prétendre qu’elle est une malade mentale.
  • Tenter de la contraindre à un examen psychiatrique.
  • Railler une infirmité.
  • Imiter la démarche, la voix, les gestes de la victime pour mieux la ridiculiser.
  • Attaquer ses convictions politiques ou ses croyances religieuses.
  • Se gausser de sa vie privée.
  • Se moquer de ses origines, de sa vie privée.
  • La contraindre à un travail humiliant.
  • Noter le travail de la victime inéquitablement et dans des termes malveillants.
  • Mettre en question, contester les décisions de ses victimes.
  • L’injurier dans les termes obscènes et dégradants.
  • Harceler sexuellement la victime (gestes et propos).

Discréditer la victime dans son travail

  • Ne plus lui confier aucune tâche.
  • La priver de toute occupation et veiller à ce qu’elle ne puisse en trouver aucune par elle-même.
  • La contraindre à des tâches totalement inutiles et/ou absurdes.
  • Lui donner sans cesse des tâches nouvelles.
  • La charger de tâches très inférieures à ses compétences.
  • Lui faire exécuter des travaux humiliants.
  • Confier à la victime des tâches exigeants des qualifications très supérieures à ses compétences, de manière à la discréditer.
Compromettre la santé de la victime

  • Contraindre la victime à des travaux dangereux ou nuisibles à la santé.
  • La menacer de violences physiques.
  • L’agresser physiquement, mais sans gravité, « à titre d’avertissement ».
  • L’agresser physiquement, sans retenue.
  • Occasionner volontairement des frais à la victime dans l’intention de lui nuire.
  • Occasionner des dégâts au domicile de la victime ou à son poste de travail.
  • Agresser sexuellement la victime.

Tout salarié victime de ces agissements- très graves et portant atteinte à sa dignité- sera confronté à une difficulté majeur : apporter la preuve du comportement. Malgré le nombre croissant des litiges opposant un salarié à son supérieur hiérarchique aux prud’hommes, 3 affaires sur 4 se soldent par un rejet. Le harceleur est impuni et la victime se sent encore plus piégée.

En outre, le fait de subir de telles agressions au quotidien peut avoir des répercussions très graves sur sa santé, voire le mener au suicide.

Read Full Post »

Older Posts »